Этот вопрос можно адаптировать к любым значимым событиям недавнего прошлого. Смысл не в том, чтобы узнать, обладает ли человек даром предвидения, а скорее понаблюдать за тем, как менялось его мышление и как он учился на собственных ошибках. Очень мало людей в таком случае отвечают хорошо, но их ответ успешен, значит, вы разговариваете с обучаемым животным. Разумеется, они могли бы просто сказать вам: «У меня нет особых талантов. Я просто страсть как любопытен» [108] . Именно это заявил Альберт Эйнштейн – и мы бы немедленно приняли его на работу (даже несмотря на употребление слова «страсть» – придуманная им теория относительности помогла бы закрыть на это глаза).

И после того как вы приняли на работу обучаемых животных, продолжайте обучать их! [109] Создайте возможности для каждого сотрудника, которые позволяли бы им непрерывно учиться чему-то новому – навыкам и опыту, которые были бы полезными непосредственно для компании – и надейтесь, что они будут использовать их. Для тех, кто действительно является обучаемым животным, это не будет сложной задачей – они с радостью пройдут профессиональную подготовку и воспользуются остальными возможностями. Однако держите ухо востро с теми, кто учиться не станет; возможно, они не такие уж и обучаемые животные, как вы думали.

Таким образом, внутренняя страсть играет ключевую роль при найме сотрудников, так же как интеллект и мышление, характерное для обучаемых животных. Еще один важный момент – это характер. Мы имеем в виду не столько доброжелательного человека, которому можно доверять, сколько всесторонне развитого и умеющего находить общий язык с окружающим миром. Интересного человека.

Раньше оценить характер кандидата во время собеседования было довольно просто, потому что они зачастую проходили за ланчем или обедом в ресторане и, возможно, за парой бокалов алкоголя – в стиле «Безумцев» [110] . Такие условия позволяли руководителю кадров понаблюдать за тем, как ведет себя соискатель в обычной жизни. Что происходит, когда он «отпускает тормоза»? Как он ведет себя по отношению к официанту и бармену? Великие люди дружелюбны с окружающими, независимо от своего положения в обществе и степени трезвости.

Сегодня вы вряд ли напаиваете кандидатов, поэтому вам следует быть более наблюдательными, особенно в промежутках до и после собеседования. Когда Джонатан учился на втором курсе бизнес-школы, он проходил собеседование в крупной консалтинговой фирме. Его соперником на должность был удачливый тип с очень хорошей родословной – Джонатан уверен, что его звали Ходсворт Бодсворт Третий, – который был не только намного квалифицированнее Джонатана, но и более привлекательным внешне. Джонатан был, несомненно, обречен: победа уже лежала у Бодсворта в кармане. Но пока Джонатан ожидал начала собеседования, он разговорился с секретарем-референтом и узнал, что она собиралась поехать в Калифорнию, откуда он был родом. Джонатан посоветовал ей, куда сходить и какие сайты посетить. Когда на следующий день ему позвонили из этой фирмы, чтобы обсудить предложение о работе, он решил, что либо произошла какая-то ошибка, либо их обоих приняли в штат. Но нет. Бодсворта не взяли, потому что, как пояснил человек, проводивший собеседование, «он вел себя как кретин с моей секретаршей, а ты ей понравился». Обычно мы спрашиваем наших ассистентов, что они думают о кандидатах, и слушаем их ответ. Можете назвать это правилом Бодсворта.

Наряду с характером, важно также, является ли кандидат интересным человеком или нет. Представьте, что вы застряли с коллегой в аэропорту на шесть часов; Эрик всегда выбирает LAX (международный аэропорт Лос-Анджелеса. – Прим. пер.) для максимального дискомфорта (хотя на крайний случай сойдут и аэропорты Атланты или Лондона). Сможете ли вы провести это время за хорошей беседой? Вы потратите его с пользой или вскоре поймаете себя на том, что тщательно досматриваете собственную ручную кладь в поисках планшета, желая проверить почту или почитать новости, или сделать что угодно, лишь бы избежать разговоров с сидящим рядом занудой? (У телезвезды Тины Фрей есть собственная версия LAX-теста, который она приписывает продюсеру передачи Saturday Night Live Лорну Майколсу: «Не берите на работу того, с кем вам не хотелось бы столкнуться у входа в уборную в три часа ночи, потому что вам предстоит пробыть [в офисе] всю ночь» [111] .)

Мы учредили LAX-тест, сделав «Гуглерность» [112] одним из четырех стандартных разделов нашей анкеты для собеседования (наряду с общими когнитивными способностями, функциональной компетенцией и управленческими навыками). Этот раздел включает в себя амбиции и драйв, ориентацию на команду, ориентацию на сервис, умение слушать, коммуникативные навыки, ориентацию на действия, результативность, навыки общения с людьми, креативность и честность.

(Когда Ларри и Сергей искали кандидата на должность CEO, они немного усложнили LAX-тест, вывозя кандидатов куда-нибудь на выходные. Эрик же действовал чуть более консервативно: «Слушайте, парни, мне не обязательно ходить с вами на «Burning Man» [113] . Как насчет ужина?»)

Человек, успешно прошедший тесты LAX/Гуглерность/три-утра-в-туалете-SNL, должно быть, достоин уважения и интересной беседы с вами. Тем не менее он или она не обязательно должны вам нравиться. Представьте, что человек, с которым вы застряли в LAX, не имеет с вами ничего общего и фактически придерживается диаметрально противоположных с вами взглядов, касающихся политики. Даже если он будет обладать таким же (или большим) интеллектом, креативностью и другими качествами, которые мы называем гуглерностью, вы все равно будете вести провокационные беседы, и для компании будет лучше не помещать вас в одну команду.

Вы наверняка часто слышите от людей, что они хотят видеть среди коллег (или на посту президента) только тех, с кем им хотелось бы выпить пива. Честно говоря, с некоторыми из наших самых результативных коллег мы бы точно не хотели выпить пива. (А в очень редких случаях мы бы с удовольствием вылили им это пиво на голову.) Вы должны работать с людьми, которые вам не нравятся, потому что рабочая сила, состоящая из тех, кто являются «лучшими офисными дружбанами», может стать однородной, а однородность в организации порождает неудачи. Многообразие точек зрения – так называемое разнообразие – ваша лучшая защита от недальновидности.