Сначала они не особо продвинулись в своих выводах. Но рутинная работа, связанная с ежедневным повторением одних и тех же аргументов, подстегнула команду еще глубже изучить данные, касающиеся работы нашей рекламной системы, и спустя несколько недель мы представили анализ, показавший, что эта сделка была не такой рискованной, как мы изначально полагали. Мы пришли к выводу, что могли позволить себе ее, и оказались правы. Сделка была заключена в основном на условиях AOL, и наши финансовые результаты превзошли все гарантийные обязательства. Но на момент переговоров о таких перспективах никто не знал; мы пришли к правильному ответу лишь после скрупулезного и продолжительного процесса, требующего учесть все детали. Это было очень важное решение, и когда дело касается вопросов, принципиальных для судьбы компании, вы должны встречаться каждый день.

Есть одна ошибка, свойственная людям науки и техники. Мы считаем, что если мы выдвинули умный и наводящий на размышления аргумент, основанный на данных и глубоком анализе, то люди изменят свою точку зрения. Это не так. Если вы хотите изменить поведение людей, вам нужно задеть их за живое, а не просто выиграть спор. Мы называем вышесказанное правилом Опры Уинфри. (Политики себя ведут похожим образом, но у Опры все же получается лучше, чем у кого бы то ни было [148] .) Когда компанией управляют умные креативщики и приверженцы продукта, им необходимо выучить правило Опры. В противном случае они склонны принимать умные решения, но терпеть неудачу, пытаясь качественно реализовать их.

Есть простая уловка, чтобы исправить ситуацию. Когда вы заканчиваете спор и принимаете решение, не имеющее стопроцентной поддержки, запомните три простых слова: «Вы оба правы». Чтобы на эмоциональном уровне принять решение, с которым они не согласны, людям необходимо знать, что их мнение было не только услышано, но и оценено. Фраза «Вы оба правы» помогает этого добиться. Она сообщает человеку, чей аргумент был отвергнут, что среди «руин» его разрушенного мнения есть элементы правды. Таким образом растет эмоциональный подъем – людям нравится слышать, что они правы. И, к счастью, данное утверждение нередко справедливо, ведь в группе умных креативщиков правда обычно присутствует в позиции каждого из них. Редко, когда хороший человек бывает полностью, на 100 % не прав.

Затем, после того как тот, кто принимает решения, ободрил проигравшую сторону и сформулировал то, что необходимо сделать, он должен убедиться: все задействованные в споре лица выполнили одно из двух действий – либо взяли на себя обязательства (даже если они не согласны с решением), либо публично передали вопрос на рассмотрение вышестоящему руководству. Если произойдет последнее, то сотрудник, сделавший это, должен позволить лицу, принимающему решения, узнать причины его протеста, а также сообщить, кому именно и каким образом он собирается передать данный вопрос. («Извини, я по-прежнему не думаю, что мы принимаем верное решение, потому что… А как насчет того, чтобы спросить мнение Барака?») Публичная передача вопроса вышестоящему руководству – допустимый вариант, и он должен поощряться, так как в ином случае это все равно произойдет, только уже с изрядной долей негатива.

Дискуссионная площадка для принятия решений обычно представляет собой собрание, которое, возможно, является самым ненавистным корпоративным мероприятием – переплюнуть его может разве что «Секретный Санта» (рождественская церемония анонимного обмена подарками. – Прим. пер.). Люди часто жалуются, что собрания – просто пустая трата времени, но, на самом деле, хорошо организованное собрание – отличная штука. Не существует эффективнее способа преподнести данные и мнения, обсудить вопросы и да, вообще-то, – принять решение. И тем не менее обратите внимание на то, что выделено курсивом (все вышесказанное касается хорошо организованных совещаний), потому что большинство собраний является «всем чем угодно, кроме». Плохо организованное собрание – возможно, нам не нужно об этом говорить, является пустой тратой времени, подрывающей дисциплину в коллективе.

Программисты терпеть не могут неэффективность, так что на протяжении многих лет команда Эрика формулировала список правил для собраний, которые, как нам кажется, довольно эффективны:

На собраниях должен быть только один человек, принимающий решения, – «хозяин». Имеется в виду руководитель, который будет нести ответственность за каждый этап работы. Собрания между двумя равноправными группами обычно не приводят к хорошему результату, потому что заканчиваются компромиссом, а не пусть сложным, но лучшим решением. Назначьте на роль ответственного лица кого-то вышестоящего.

Человек, принимающий решения, должен «держать руку на пульсе». Ему или ей следует собрать совещание, убедиться, что оно будет действительно содержательным, поставить цели, определить участников и огласить повестку дня (по возможности) хотя бы за сутки до этого события. После совещания человек, отвечающий за принятие решений (и никто другой), обязан в течение 48 часов резюмировать принятые решения и список задач в электронном письме, адресованном, как минимум, каждому участнику (сюда стоит включить и всех остальных, кому нужно быть в курсе).

Даже если собрание проводится не с целью принятия решения – например, оно предназначено для ознакомления с информацией или мозгового штурма, – оно все равно должно иметь четкого «хозяина». И, еще раз, этому человеку необходимо удостовериться, что: на собрание приглашены правильные люди, существует четкая повестка дня, необходимая подготовительная работа была проведена заранее, и каждый впоследствии получил список задач.

Собрания – это не органы власти: их должно быть легко распустить. У каждого собрания обязательно существует цель, и если она плохо сформулирована или не достигнута в процессе, то, возможно, его стоит распустить. Ответственному лицу предстоит ответить на сложные вопросы: есть ли от вашей встречи польза? Не слишком ли часто проводится собрание? Или оно происходит недостаточно часто? Получают ли сотрудники всю необходимую информацию?