Антиподом рассказа об «отгрузке и итерировании» Chrome является история проекта Google Wave, запущенного с помпой в 2009 году. Wave является настоящим воплощением инновации. Он был творением небольшой команды инженеров из нашего сиднейского офиса, которые использовали 20 % своего времени на то, чтобы проработать вопрос «Какой была бы электронная почта, если бы ее изобрели сегодня?». В конечном итоге они придумали очень интересный прототип, который просто ошеломил руководство высшего звена. Мы дали добро на продолжение работы над проектом (хотя она, скорее всего, продолжалась бы и без нашего разрешения), в результате чего были созданы платформа и протоколы, обеспечивающие людей новым способом коммуникации в Эпоху Интернета.

Wave стал настоящим технологическим чудом, и тем не менее проект с треском провалился. Мы запустили его в 2009 году, но он не пользовался успехом у пользователей. Команда Wave «отгружала» и итерировала как ненормальная, но базовый контингент пользователей не достигал достаточной численности. Через год после запуска мы объявили о закрытии Wave. Пресса просто разгромила нас, назвав Wave оглушительным промахом и огромным провалом.

Они были правы: Wave был огромным провалом. Проект потерпел неудачу довольно быстро: мы не вливали в него приличных денег после такого неприличного результата. Он потерпел неудачу – и никто не был пригвожден к позорному столбу. Никто из команды Wave не потерял свою работу: на самом деле, после закрытия проекта большинство из них поднялись по карьерной лестнице в Google как раз благодаря своей работе над тем, что расширило границы возможного. В конце концов, Wave потерпел неудачу, но оставил после себя ценные технологии: элементы его платформы были перенесены на Google+ и Gmail. Как проигравший, Wave проиграл красиво.

Для того чтобы создавать инновации, вам нужно научиться правильно проигрывать. Учитесь на своих ошибках: любой неудачный проект должен быть источником технических, пользовательских и маркетинговых инсайтов, которые могут оказаться полезными для следующей попытки. Трансформируйте идеи, не уничтожайте их: большинство великих мировых инноваций начались с совершенно другой сферы применения, поэтому, когда вы сворачиваете проект, внимательно изучите его компоненты с целью понять, как их можно применить в другом месте. Как говорит Ларри, если вы достаточно масштабно мыслите, очень сложно потерпеть полную неудачу. Практически всегда вы способны найти в ней нечто очень ценное. И не осуждайте команду, которая потерпела неудачу: убедитесь в том, что эти сотрудники получили хорошие должности внутри компании. Следующие новаторы увидят, наказываете ли вы проигравших. Не нужно хвалить за провал, но все же это своего рода почетный знак. По крайней мере, они старались.

Задача руководства заключается не в минимизации рисков или предотвращении неудач, а в создании среды, достаточно устойчивой, чтобы принимать возможные риски и мириться с неизбежными ошибками. Писатель и профессор Нассим Талеб пишет о создании систем, которые являются «антихрупкими»: они не просто переживают неудачи и внешние потрясения, но и становятся сильнее благодаря этому [211] . Не поймите нас неправильно: провал не является целью. Но если вы измеряете жизнеспособность вашей инновационной среды, вам необходимо учитывать как достижения, так и неудачи, стремясь добиться большей «антихрупкости». Автор комиксов «Дилберт» Скотт Адамс говорит: «Полезно относиться к неудаче как к дороге, а не стене» [212] . Ходжа Насреддин, мудрый глупец и суфист из XIII века, выступает в поддержку следующей идеи: «Правильные суждения берутся из опыта; опыт берется из неправильных суждений» [213] .

Продолжительность провала является, возможно, самым коварным для правильного понимания элементом. Хороший провал – это быстрый провал: как только вы видите, что проект не станет успешным, вам хочется как можно скорее перекрыть ему кислород, стремясь избежать дальнейшей траты ресурсов и альтернативных издержек (тем умным креативщикам, что работают над обреченным проектом, лучше было бы поручить работу над потенциально успешным проектом). Но одним из признаков инновационной компании является то, что она дает хорошим идеям много времени на рост. Такие проекты, как беспилотные автомобили или Google Fiber, который обеспечит людей широкополосным доступом в Интернет с пропускной способностью в 1 Гбит/с (что примерно в 100 раз быстрее, чем есть у среднестатистического американца сейчас), имеют потенциал стать очень прибыльными, но это займет много времени. Как подчеркивает Джефф Безос: «Путем расширения горизонта планирования вы сможете включиться в проекты, в которые иным способом никогда не попадете. В Amazon мы любим работать от пяти до семи лет. Мы хотим сажать семена, давать им вырасти, и в этом мы настойчивы. Мы настойчивы в подходах и гибки в деталях» [214] .

Итак, проигрывайте быстро, но расширяйте горизонт планирования. Ха! Как такое возможно? (Вот видите, мы же говорили, что это коварная часть.) Секрет в том, чтобы итерировать быстро и установить систему показателей, которая будет помогать вам оценивать, приближаетесь ли вы к успеху с каждой итерацией. Незначительные провалы вполне ожидаемы и допустимы, так как они зачастую могут внести ясность и показать правильный путь для перехода к следующим этапам. Но когда провалы становятся серьезнее и вы не видите явного пути к успеху (или, как говорят Регина Дуган и Кайгам Габриель, когда достижение успеха требует «множества чудес подряд» [215] ), то, возможно, пришла пора свернуть проект.

Хотя мы считаем, что выдающихся сотрудников следует необычайно поощрять за их необычайные успехи, мы не платим людям за успешные проекты в рамках «20 % времени». Дэн Ратнер мог получить очень щедрое вознаграждение за свой вклад в работу трансформационной команды Street View, но ему не выплатили ни цента непосредственно за его работу над трайками [216] . У нас не предусмотрено никакого материального стимулирования за проекты в рамках «20 %» по одной простой причине: нам это не нужно. Возможно, прозвучит банально, но вознаграждение уже заключается в самой работе. Несколько исследований показали, что внешние поощрения не стимулируют креативность, а, по факту, только мешают ей, превращая дерзкий проект, приносящий внутреннее удовлетворение, – в рутинное зарабатывание денег [217] .

Наш любимый пример того, как проекты «20 % времени» могут сами по себе быть источником поощрения, связан с событиями августа 2005 года, когда ураган Катрина разрушил побережье Мексиканского залива. К тому моменту сервис Google Earth функционировал в течение всего восьми недель, и команда, работавшая над нашими гео-продуктами (Maps и Earth), была совсем небольшой и очень перегруженной. Но когда случился ураган, они засучили рукава и запустили более восьми тысяч актуальных снимков со спутника (из национального управления океанических и атмосферных исследований – NOAA), которые показывали масштабы бедствия на фотографиях улиц и окрестностей в высоком разрешении. Это помогло спасателям, с большим трудом ориентировавшимся из-за того, что б'oльшая часть указателей и уличного освещения были повреждены ураганом. Данные снимки также помогли организациям, доставлявшим гуманитарную помощь, а позже – и выжившим, которые не знали, могли ли они вернуться в свои дома.