Шрифт:
— Да, наверное. Но как же вам удается улучшить уровень закупочных цен?
— За счет выгодных закупок. Ответственные за закупки в товарном секторе обеспечили успех.
— Ах вот как?
— Господин Ниикава, я обо всем договорился с сотрудниками товарного сектора, так что теперь наша компания будет следовать именно таким курсом. То есть будем всемерно улучшать систему закупок. Создадим такую систему, которая позволит приобретать товары на выгодных условиях. И при этом будем регулярно проводить уценки уже приобретенных товаров, так чтобы у нас всегда была в продаже только модная, качественная одежда. Так что в результате мы придем к льготным закупочным ценам, регулярным большим уценкам и примерно тому уровню прибыли, который у нас значился раньше.
— Понятно. Так и доложим.
Ниикаву в целом удалось убедить, и в том же духе он объяснил все начальству.
3
Когда Кодзиме доставили очередной финансовый отчет за ноябрь из планового сектора, он взял его и начал читать, как долгожданное письмо. Цифры он и так уже приблизительно знал, но почему-то никак не мог унять в груди странного волнения. Пробежав взглядом все показатели, он убедился, что избранный им курс — оптимальный.
Несколько месяцев назад перед Кодзимой встала проблема: как придумать систему двойной бухгалтерии, чтобы владелец фирмы, президент Эйтаро Исикари, не догадался о ее плачевном состоянии. Он рассчитывал выиграть время и за несколько лет привести реальные показатели фирмы к тем же цифрам, которые значились в липовых отчетах, для чего следовало разработать конкретную методику совершенствования.
Кодзима уже довольно отчетливо представлял себе, какова должна быть эта методика. Ему помогли подсказки Камэямы, президента компании по внедрению супермаркетов «Банрай-стор». В частности, Кодзима лично разработал меры по улучшению работы секции свежих продуктов, с которой было особенно много проблем. Ценнейшим подспорьем ему стало научное общество по изучению свежих продуктов, которое уже прочно встало на ноги.
«А что! Попробуем создать лучший в Японии рынок свежих продуктов в наших супермаркетах!» — втайне мечтал Кодзима. Лучший в Японии — значит, такой, чтобы превзошел даже магазины «Банрай-стор», детище самого наставника Камэямы. Вот такой вызов Кодзима собирался бросить соперникам.
Получив импульс к действию после беседы с Камэямой, Кодзима вместе с Асаямой отправились изучать головной магазин «Банрай-стор» и прочие супермаркеты, работающие по той же системе.
В «Банрай-стор» Камэяма встретил их радостным хохотом и не только гостеприимно провел по всему супермаркету, по даже вручил копию списка товаров в ассортименте, который в магазинах обычно считается секретным материалом. Сердечная теплота и радушие, с которыми хозяин фирмы принял их, людей ему почти незнакомых и ничем с ним не связанных, тронули Кодзиму и Асаяму до слез. Во время осмотра супермаркета Кодзиме пришла в голову неожиданная идея.
Товары в «Банрай-стор» были как на подбор. Ассортимент свежих продуктов был огромный — и все только первой свежести. Весело блестели только что порезанные ломтики рыбы для сасими, красовались на прилавках говяжьи стейки с мраморным жировым рисунком и багровые ломти антрекотов — все здесь было аранжировано так, чтобы от одного вида товаров пробуждался аппетит. Во множестве присутствовали также полуфабрикаты, консервы и концентраты. Хорош был и выбор импортных продуктов. Все вместе производило впечатление настоящего магазина высокого класса. Супермаркеты «Банрай-стор» могли похвалиться, наверное, самым лучшим товарным ассортиментом в Японии.
Общую картину дополнял персонал магазина. Похоже было, что работников в торговом зале достаточно много. При этом к ним явно предъявлялись более жесткие требования, чем в «Исиэй-стор», а ножи и прочие инструменты у них были в безукоризненном состоянии. Весь коллектив работал слаженно, что и обеспечивало успех.
В другом супермаркете сети «Банрай-стор» тоже бурлила жизнь и все было хорошо отлажено, но способы нарезки, раскладки и расфасовки мяса и рыбы были другие. Когда Кодзима осведомился у Камэямы о причине, тот ответил, что, мол, там другие работники-умельцы.
Но если так, то со временем, по мере увеличения числа магазинов сети, фирма «Банрай-стор» просто не справится с управлением. Как бы ни были хороши альтернативные технологии у местных сотрудников, для управления фирмой от них один вред. Никакой крупный супермаркет не может функционировать, если все управление производством зависит от личных вкусов и пристрастий нескольких сотен работников.
Для того чтобы создать эффективную сеть магазинов, необходимо, наоборот, от умельцев избавляться, но их технологии сохранять.
При условии, что «Исиэй-стор» сумеет взять у супермаркетов «Банрай-стор» их передовые технологии и превратить их в объективно стандартизированную единую систему, компания сможет достигнуть высокого уровня технологий и в то же время выработает единую систему оперативного менеджмента в своей сети магазинов. Это сделает «Исиэй-стор» уникальной сетью супермаркетов — лучшей сетью супермаркетов в Японии!
«Новый курс менеджмента в области свежих продуктов», который так назвал и запустил в действие Кодзима, стал, в сущности, конкретным развитием этой идеи.