На Вавилова Светлана уже перешла старшим менеджером с небольшой командой помощниц. Установка от Воложа была такая: главное — чтобы «Яндекс» стал для ребят вторым домом. И с этой задачей «хозяюшки» справлялись так хорошо, что иногда было даже непонятно, кто вообще в этом доме хозяин.

— Я однажды поздно вечером смотрю — Аркадий со второго этажа спускается и целую гроздь кружек несет, которые наши гениальные сотрудники постоянно забывали возвращать на место. Я ему говорю: «Что ты делаешь? Ты же мне народ портишь! Я их воспитываю-воспитываю, а теперь они подумают, что это я за них все-таки решила сама убирать!» — до сих пор возмущается Светлана.

Помимо чистоты и уюта на «хозяюшек» была возложена организация бесплатного питания. Такие излишества офисной жизни и сейчас-то не в порядке вещей, а в те времена это было и вовсе «в гостях у сказки». Новичков предупреждали заранее, чтобы они не впадали в культурный столбняк.

— Поначалу все было скромненько: две булочки на человека, растворимый кофе, чай самый простой, два пакета молока на всех. Но душа требовала большего, — вспоминает «хозяюшка № 1». — Пошла к Лене Чебуниной, нашему главному бухгалтеру, выпросила еще один пакет молока. Подкараулила Аркадия Юрьевича в коридоре, он говорит: «Хорошо, пусть булок будет больше». Вскоре тем же методом добилась бутербродиков. Причем все это лишние заботы на собственную голову, мы ведь сами на рынок с сумками бегали. Зато бутербродики стали пользоваться бешеной популярностью, люди караульных назначали следить, когда мы их приготовим. Ну а потом, когда мы на Самокатную переехали, там уже стали нанимать специальную фирму, которая поставляла в офис бесплатные для сотрудников обеды.

В какой-то момент на Вавилова появился обычай: новички должны были публично выступать перед «стариками», рассказывать им, кто они такие и зачем пожаловали. С каждым месяцем таких одиночных выступлений становилось все больше. И с каждым выступлением все яснее становилось, что культура компании складывается сама собой: на работу берут почему-то людей, слепленных из одного и того же теста.

Вот как Илья Сегалович вспоминает о своем личном опыте приема на работу новых сотрудников.

— Я как человек, склонный к прокрастинации, тянул с этим делом до последнего. Наконец 31 декабря повесил на морде «Яндекса» объявление и прицепил к нему задание: написать код для архиватора. Уже 1 января посыпались письма с готовыми решениями. И уже тогда я нанял человек шесть сразу.

В этой истории самое интересное — это логика отбора людей. Умение наилучшим образом решить поставленную техническую задачу было вовсе не главным критерием профпригодности. Задание требовалось скорее для того, чтобы увидеть образ мышления человека. Написание программного кода, как оказалось, подходит для этого даже лучше, чем вступительное сочинение.

— Открываю первое же письмо, смотрю алгоритм — и вижу что-то очень знакомое. Ну да, это же алгоритм, который я видел еще в каком-то лохматом девяностом году, причем он был написан для решения совсем другой задачи. Что сделал наш соискатель? Он просто взял и изменил чужой код буквально в пяти местах — в результате полученный алгоритм стал решать новую задачу. При этом было видно, что языка человек не знает, его поправки написаны ужасно криво. Но все идеально работает.

99 руководителей из 100 выгнали бы такого претендента с позором. Но только не Сегалович: «А что — гениально! Человек увидел кратчайший путь решения проблемы. Берем!» И он долгое время успешно руководил в «Яндексе» всей разработкой рекламы.

— Открываю следующее письмо — там все с точностью до наоборот. Весь код написан с нуля, причем автор сопроводил его множеством комментариев. То есть вот здесь мы можем поступить так-то, так-то или так-то, но мы выбираем это решение потому-то. Причем написано все таким хорошим русским языком, читается прямо как роман. Наверное, сумасшедший, думаю. Надо брать. Так мы нашли начальника по всей разработке.

Вообще кадровая политика раннего и даже зрелого «Яндекса» способна погрузить в адское недоумение поборника традиционных корпоративных ценностей. Здесь запросто могли взять на серьезную должность человека не то что без опыта работы, а даже без малейших признаков компетенции в той области, в которой его собирались применять. Например, бессменный главный бухгалтер компании CompTek, а потом и «Яндекса» Лена Чебунина как-то призналась, что первый раз увидела книжку про бухгалтерию в метро по дороге на собеседование.

Если свести этот метод подбора людей к одной фразе, то она звучит так: хороший человек — это все-таки профессия. «Яндекс» во многом развивался не благодаря воле кучки лидеров, а просто потому, что в команду брали самых разных «хороших людей» и делали все, чтобы они могли реализовывать свои таланты. Логика тут такая: компетенции можно приобрести — при определенной доле упорства это не так уж и трудно. Да и вообще, что такое компетенция в сфере интернет-технологий? Индустрия совершенно новая, профессионалов тут нет в принципе, одни любители. А вот базовые качества (характер, талант, мотивация) — это то, что либо есть, либо нет. Поэтому отбор в «Яндекс» всегда производился предельно неформальным путем: человеку прежде всего смотрели в глаза, а уж потом прислушивались к тому, как он отвечает на вопросы. Неудивительно, что поначалу в «Яндекс» шли потоком друзья, их знакомые и знакомые их знакомых. Ведь если у «нашего человека» есть друг, то очень велика вероятность, что этот друг — тоже «наш человек». Они потому и дружат, что у них есть какие-то общие базовые ценности и качества.