Одно из офисных определений таким бенефициям – «босяцкий подгон». Ну, босяцкий - не босяцкий, а это всё-таки дополнительные издержки на персонал, в виде определенных финансовых инвестиций в сотрудников, зачастую долгосрочных и достаточно ощутимых. Все внедряемые «подгоны» должны также иметь четкий и прозрачный, зафиксированный в соответствующем положении, механизм реализации – кто, как, чем и когда может пользоваться. Пример – в Приложении 1.12.

Однако человеческое, а, главное, современное отношение к сотрудникам вовсе не означает, что в остальном всё останется как прежде – отнюдь: для действенного обеспечения интересов собственников бизнеса нам, во-первых, необходимо обязать своих людей не болтать лишнего (Приложение 1.13) и помнить о том, от чего принято у нас не зарекаться (Приложение 1.14) – хотя действующее законодательство и приводит перечень, с кем конкретно обычнозаключается договор о полной материальной ответственности, тем не менее, желательно подписывать договор со всеми работниками, поскольку оно, наше законодательство, не учитывает, что в индивидуальное пользование и эксплуатацию сотрудникам в настоящее время выделяются зачастую и такие дорогостоящие основные средства, как персональные компьютеры, ноут- и нет-буки, средства персональной сотовой связи, смартфоны и коммуникаторы. Человек распишется в получение девайса, как модно сейчас обозначать такой высокотехнологичный предмет, но его подпись в получении будет стоить очень немного, если он по договоруне принял условия, в соответствии с которыми несет ответственность за сохранность полученной во временное пользование техники, и не подтвердил своего согласился на возмещение убытков в случае порчи или, упаси бог, утраты балансового имущества.

Выстраивая систему внутренних коммуникаций, мы не можем не обратить внимание на разношерстность как профессиональной подготовки, так и личных деловых качеств ключевых сотрудников – тех, кого в перспективе мы видим руководителями. Для приведения оных к общему пониманию базовых принципов менеджмента я организую соответствующий тренинг – либо сам, если позволяет время и преподавательский набор собственных умений и навыков, либо через наемного бизнес-тренера. Краткий формуляр для тренинга приведен в Приложении 1.15: если ваши люди освоят некоторые базисы управления, вам станет легче с ними общаться, да и им между собой тоже. Предполагается, однако же, что самый главный человек в «конторе» владеет указанными вопросами несколько лучше, чем его подчиненные.

Иначе какой смысл во всём действе?

6) подходящая структура

И вот мы уже имеем обновленный небольшой коллектив.

Затраченные три месяца на его «починку» и «подгонку», как и в отношении любого тонко-настраемого чувствительного многофункционального механизма, где каждая деталь – на вес платины, вполне нормальный срок для подготовки инфраструктуры форсированных продаж. Единственное, что осталось – это узаконить ниши, из которых буквально попрёт деловая активность активность, и утвердить порядок, согласно которому ячейки между собой будут взаимодействовать.

А для этого нам понадобится организационная структура.Схематически изображенная, она наглядно демонстрирует связи между всеми сотрудниками малого предприятия – как по горизонтали, в рамках иерархической подчиненности, так и по вертикали, в области профессиональной поддержки друг друга. Следует определиться, насколько «навороченной» ей целесообразно быть: при коллективе до 10 человек, как правило, многие административные функции перекладываются на аутсорсинг (ведение бухгалтерского и налогового учетов, правовое сопровождение, системное администрирование, кадровое делопроизводство, клининг и кейтеринг – бессмысленно держать в штате сисадмина, уборщицу, юриста, повара, кадровика и бухгалтера, если они априори будут задействованы всего на 10-15% от своей предполагаемой должностной мощи; можно их нанять по договору возмездного оказания услуг за эти же 10-15% вознаграждения от их рыночной ставки, и приходить они будут раз в неделю).

Но у нас 25 человек. Ещё раз глянем на нашу «розу ветров» менеджмента (Приложение 1.1) с разнесенными по блокам фамилиями, которые уже имеют совершенно конкретные лица и задачи, и определим для себя и предприятия ключевые фигурыпо направлениям функциональной ответственности (Приложение 1.16), которые призваны будут курировать продажи, склад, бухгалтерию, маркетинг, ИТ и АХЧ.

Разумеется, первым после Самого Главного станет коммерческий директор – правая рука, нога и 2/3 всей головы директора генерального: все остальные работают на продажи и во имя продаж; только через продажи создаётся добавочная стоимость, и только в процессе операций «товар – деньги – товар – деньги» рождается прибыль и возможность для создания дополнительных рабочих мест. Для упрощения внутреннего и внешнего взаимодействия именно коммерческому директору мы доверим управлять и координировать

– логистику (закупки, распределение, хранение и транспортировку товара),

– дистрибьюцию (оптовые активные и оперативные продажи, розницу, В2В) и

– маркетинг (ценообразование, мониторинг рынка, продвижение и рекламу). Исполнительному директору целесообразно поручить курировать все вопросы, относящиеся к административным процессам, имеющим место на предприятии:

– кадровое делопроизводство и управление человеческими ресурсами,

– правовое сопровождение и безопасность,

– информационные технологии и коммуникации.

Соответственно, главный бухгалтер отвечает за правильность ведения бухгалтерского и налогового учетов, и по совместительству курирует экономические и иные финансовые вопросы. В идеале такое совмещение не совсем желательно; точнее, совсем не желательно, но, принимая во внимание стратегию на сокращение расходов, мы не ставим вопрос на этом этапео выделении финансового направления в директорат под управлением финансового директора. Может быть, позже. Даже точно – позже, когда пройдена будет отметка «0». Впрочем, тогда же изменится и многое другое – но не будем забегать вперёд.

На долю офис-менеджера остаются все хозяйственные и организационные вопросы, не требующие специальных знаний и образования в бизнесе, но вот усердие, внимание к мелочам, лидерский потенциал и высокая исполнительская дисциплина очень даже кстати.

На макете в Приложении 1.16 наименования должностей носят условный характер. Директор «генеральный» (в значении «общий») так обозначен лишь потому, что у него в прямом подчинении есть другие директора – исполнительный и коммерческий. Если этих двух определить по должности, скажем, «заместитель по административным (общим) вопросам» – одного и, соответственно, «по коммерческим вопросам» – другого, то в центре может оказаться простодиректор, никакой не «генеральный». Или обозначить эти должности как «начальник отдела»; или один – начальник отдела, а другой – заместитель директора: тут уже только ваш личный креатив и воображение могут соревноваться, с учетом конъюнктуры рынка труда, впрочем, а также скрытой мотивации и амбиций самого менеджера: форма тоже для многих имеет значение. Тут следует учитывать, однако, что наименованием можно изменить иерархию, а следовательно, приоритетыв деятельности предприятия: если «замом» станет коммерсант, то есть вероятность, что вся первичная документация по продажам будет ляпаться по принципу «моё дело – продажи, а бумажками пусть другие ведают; так что извольте сами ведать»; если администратор – то те же продажники просто не вылезут из бюрократии и половину рабочего времени будут вынуждены посвящать оформлению служебных записок, актов, сверок, протоколов и т.п.; поэтому очень целесообразно иметь всех ключевых менеджеров на одной горизонтали с равными правами и полномочиями перед Самым Главным, который координирует и взвешивает, как весы Афродиты, дружную работу всей «розы тайфунов».