Начинаем разбирать, что же такое «структурированный сбыт». Рисую термины и определения – чтоб всё в рамках единых понятий, как положено (Приложение 1.19).

Цель структуризации: сформировать в компании систему работы с клиентами, ориентированную на максимальный индекс проникновения и рыночного охвата, повышение эффективности обслуживания и конкурентоспособности продукции и сопутствующего сервиса, а также скорости реагирования на изменения рыночной ситуации (инновации конкурентов, появление новых игроков на рынке, изменения в отраслевой или региональной политике клиентов, проч.).

Основная идея структурированного сбыта: дифференцированный подход к работе с клиентами в зависимости от их годовой (среднемесячной) потребности в спецодежде и средствах индивидуальной защиты (СИЗ). Фактически мы готовы внедриться в предприятие клиента, изучить его бизнес изнутри, проанализировать и определить реальные его потребности по видам нашей продукции и предложить полный годовой комплект по всем направлениям – своего рода цикл «под ключ». В компании может успешно работать система структурированного сбыта, если:

– рынок потребителей и клиентов понятен и классифицирован, есть база данных ЦКГ;

– произведено распределение и закрепление клиентов среди профильных менеджеров в зависимости от среднемесячной потребности потребителей в СИЗ и спецодежде по категориям;

– профильные менеджеры обслуживают исключительно своих профильных клиентов;

– минимум 85% сотрудников и руководителей соответствуют основным требованиям «Профессионального портрета должности» (Приложение 1.20), а 15% повышают свой профессиональный уровень;

– обеспечивается инфраструктурой и ресурсами растущая динамика объемов продаж, выручки, прибыли, индекса проникновения по «старым» клиентам, привлечения и стабилизации «новых» клиентов, согласно стратегическим целям компании;

– персонал знает и разделяет стратегию компании, нацелен на выполнение общих целей, работает в соответствии с принятыми в компании стандартами и кодексом деловой этики.

Вижу, что такой подход к организации продаж по душе нашему коммерческому директору. Садимся с ним разбирать целевой клиентский сегмент: получается, что наши приоритеты – это группа II, а также РЭН группы I. В целом же всю клиентскую базу делим на:

– VIP;

– основных;

– мелких клиентов

– в зависимости от объема их среднемесячного потребления нашей продукции.

В соответствии с такой классификацией клиентов, мы тут же выделяем менеджера по работе с VIP-клиентами, двоих – на основных клиентов (это будут менеджеры активных продаж), и ещё двое будут работать с мелкими и потенциально новыми клиентами (оперативные продажи, которые проходят не на территории клиентов, а в нашем офисе – в выставочном зале с продукцией). Каждый менеджер психологически соответствует своему профилю и работает только со своей категорией потребителей, передавая клиента коллеге только тогда, когда этот клиент перестает соответствовать определенным для данного профиля потребителей критериям. С ростом бизнеса и по мере увеличения потребностей компании в новых менеджерах мы непременно всех их объединим в соответствующие отделы – активные, оперативные и VIP-продажи, и достижение этой планки – реструктуризации департамента продаж – уже становится нашей первой стратегической целью в области организационного управления сбытом.

Рекомендуемое соотношение по объему продаж и выручке (VIP / основные / мелкие) соответственно 40% / 50% / 10% от общего объема. «Перекос» в сторону VIP делает бизнес менее устойчивым, зависимым от требований небольшого количества клиентов: уход одного из них может существенно повлиять на положение компании. Если же мелких клиентов становится всё больше и больше, то стоит серьёзно задуматься о перспективе организации собственного ритейла – это своего рода диверсификация бизнеса, требующая дополнительного маркетингового анализа: расчета необходимых вложений при сопоставлении с сопутствующими рисками.

Помимо распределения клиентской базы, необходимо прописать и механизм работы: формализованные правила и стандарты, которым подчиняются все задействованные сотрудники, включая директоров. Для начала определимся с уровнями взаимодействия с клиентами. В нашем случае возможны 3 уровня контактов:

– стратегический;

– тактический;

– оперативный.

Стратегический и тактический уровни контактов являются обязательными для сотрудничества с VIP и основными клиентами (Приложение 1.21).

Затем внедряем современные технологии по работе с клиентами. Они включают в себя твердые знания этапов коммерческого визита у всех менеджеров, задействованных в процессе общения с потенциальными потребителями (директоров мы также сюда относим – непременно и безоговорочно):

– подготовка: целей, которых необходимо достичь во время визита к клиенту; информации, которой можно воспользоваться; инструментов, которые непременно понадобятся (калькулятор, прайс-лист, каталоги);

– осмотр: снаружи – подъездные пути, территориальные особенности, фасады и вывески; и внутри – площадь и убранство офиса, его техническое и организационное оснащение, количество сотрудников и их манеры одеваться и общаться друг с другом, присутствие наших конкурентов в виде постеров, плакатов, календарей, каталогов или в натуре;