– Абсолютно, всё за счет федеральных средств.

– Понятно. И там, в Фонде, есть наш друг, который обеспечивает нам заказы на поставки.

– Да. В свете последних решений Правительства о борьбе с коррупцией он повысил ставку с 3 до 5 процентов от оборота. Как бы за риск: дескать, десять лет с конфискацией – это сто двадцать месяцев без зарплаты, плюс утраченное имущество, нажитое непосильным трудом, плюс упущенная выгода, плюс… в общем, ребята говорят, что в следующем году это уже будет 7%. Это ещё что – в строительстве до 30 доходит. Проблема в том, что мы не можем их кинуть: они с нами перестанут работать, а это, почти четверть годового оборота – заказы уйдут к конкурентам.

Начинаем прикидывать и так, и эдак:

– Думали уже скооперироваться со всеми, кто им платит, да подставить под статью. Потом прикинули: в Фонде скандал будет, сменится вывеска, сменятся люди, а система-то останется – кто её за неделю поменяет? Да и передел рынка… клиентам от этого легче не станет: спасибо они нам не скажут. Государство тоже своё имеет – мы включаем откат в цену: с учетом затрат на обналичку искусственное завышение составляет почти 10% на весь оборот, а это уже другой НДС и другие цифры по прибыли.

– Тогда внесём в Госдуму предложение узаконить откаты, пусть чиновники платят с них НДФЛ, мы в счетах-фактурах будем прописывать в новой табличке: «Откат, %», «Откат, код валюты» и «Откат, фактически».

Сошлись все-таки на том, чтобы вновь собраться «большой СИЗой девяткой» и выработать единую стратегию против откатов. Если через месяц-два заработает противодействие коррупции – ещё в среднем сто тысяч ежемесячной экономии. Можно будет несколько подвинуться в прайс-листе по цене и тем самым добавить ускорения продажам.

Пройдясь по прочим статьям расходов, я прихожу к выводу, что деньги тратятся по многим пунктам совершенно бессистемно. А там, где нет порядка, недалеко и до хаоса. А в финансах это недопустимо. Поэтому решено не изобретать заново практический курс «Экономика для чайников» и приступить к составлению бюджетов – основного финансового закона для всех в компании на предстоящий период, при помощи которого можно наглядно видеть, сколько и чего нужно продавать, чтобы при определенном уровне расходов обеспечить устойчивую доходность и прибыль.

Из финансового бюджета доходов и расходов выделяется коммерческий план закупок и план продаж. Последний разбивается по каналам сбыта (в нашем случае по профильным направлениям) в разрезе «неделя – месяц – квартал – полугодие – год», с учетом сезонности продаж, и доводится до менеджеров под письменное ознакомление. План закупок, после тщательного анализа маркетологом (или логистиком, если такой уже появился в компании) разбивается на товарные группы и детализируется по конкретным позициям в конкретных количествах.

Ещё один важный управленческий документ – бюджет движения денежных средств, который позволяет в оперативном режиме контролировать все активы компании, перспективы их высвобождения и влияние на расчеты с поставщиками. Эти документы достаточно распространены, и их формы легко можно найти на справочных ресурсах.

Таким образом, в итоге у нас появится самый настоящий бизнес-план на год. Я поручу коммерческому директору потрудиться, чтобы привести его в надлежащий вид официального рабочего документа, снабдив предварительно своими тезисами (Приложение 1.22), который не стыдно представить на утверждение генеральному директору; и этим планом уже будем руководствоваться при принятии тех или иных значимых управленческих решений. Жить и работать станет от этого всем и веселей, и легче – да оно всегда так, когда по однажды принятому и действенному закону: не нужно с опаской и сомнениями оглядываться через плечо.

10) система мотивации

Все предпосылки для успешной работы предприятия, в принципе, созданы. Но чтобы вбить последний гвоздь в крышку, которой накроем болото, разброд и шатания – это предложить аргументированную систему мотивации персонала.

Нам часто встречаются в объявлениях о вакансиях в различных фирмах фраза в графе «Форма оплаты труда: оклад плюс бонус», но что это в реальности означает? По статистике, в 8 случаях из 10 – именно то, что я обнаружил в «СпецОдежде»: директор в конверте вручает сотруднику неведомо из чего рассчитанный гонорар, и человек обязан быть счастлив от эдакой щедрости. Увы – такое счастье уже в прошлом: в современном мире деловых отношений без абсолютно прозрачной и простой системы начисления премиального вознаграждения трудно рассчитывать на дополнительный драйв работника при выполнении им своих обязанностей. Поэтому:

прозрачный– чтобы все знали, что это «не с барского плеча» директора за некие «допуслуги» в качестве «соцпакета»;

простой– чтобы работник сам, в любое время дня и ночи, мог бы сопоставить свои текущие результаты с теми самыми «прозрачными» расценками, спрогнозировать свой бонус в конце месяца и рационально скорректировать свою текущую активность.

Это – дополнительный и очень эффективный стимул к самоотдаче людей, проверенный десятилетиями на всех континентах, и хотя мы традиционно и склонны к тому, чтобы отличаться от всех и вся, но экономические законы вкупе с базовыми людскими потребностями не обманешь. На четвертый месяц пребывания в ботинках исполнительного директора «СпецОдежды», помнится, я провел тренинг с персоналом о том, что такое задачи в разрезе принципов SMART и как мы намереваемся определять результаты труда каждого, исходя из ключевых показателей результативности (KPI).